Методические рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования социально-экономического развития крупных муниципальных образований РФ

Маковкина С.А.

УДК 338.26.01
ББК 65.054.104

Цель: изучение и обоснование особенностей стратегического планирования в крупных муниципальных образованиях РФ.

Методы: в качестве базового метода используется системный, функциональный и комплексный анализ стратегических планов социально-экономического развития муниципальных образований.

Результаты и область применения: в статье обоснован специфический подход к организации стратегического планирования в муниципальных образованиях, с численностью населения около миллиона человек.

Научная новизна: обоснована дуалистическая природа стратегического планирования, в муниципальном управлении, которая может рассматриваться как система, требующую упорядоченности и структурированности и как процесс, обладающий признаками последовательности и цикличности.

Ключевые слова: крупные и крупнейшие городапроцесс планированиясистема управлениясоциально-экономическое развитиестратегическое планированиечисленность населения.

Очередной виток муниципальной реформы готовит изменение в систему местного самоуправления, что будет особенно заметно на уровне муниципалитетов с высокой численностью населения. Учитывая процессы урбанизации, технологического и экономического развития рост численности городов можно считать закономерным процессом. При этом, учитывая Российские реалии, жизнь в крупном муниципальном образовании разительно отличается от условий предоставляемых небольшими поселениями. Чем выше численность населения, тем более комфортной для индивида становится социальная среда, тем меньше проблем инфраструктурного характера (развития транспорта, системы ЖКХ, доступа к телекоммуникационным сетям и т.д.), больше возможностей для трудоустройства в случае потери работы или закрытия предприятия.

Крупные города всегда были объектом внимания специалистов в сфере муниципальной экономики и управления, закономерности развития крупных и крупнейших городских поселений поднималась в трудах таких исследователей как, Е.Г. Анимица, Н.Ю. Власова, Я.П. Силин, В.И. Ресин.

Одним из факторов, позволяющих муниципальным образованиям развиваться достаточно стабильно, в долгосрочной перспективе, является стратегическое планирование, методы которого позволяют нивелировать экономические и политические риски, обеспечив стабильное социальное развитие.

Методы долгосрочного планирования социально-экономического развития используются в системе управления достаточно давно. В разное время вопросами стратегического управления в муниципальных образованиях занимались такие учены и исследователь как Анимица Е.Г., Бочко В.С., Власова Н.Ю., Жихаревич Б.С., Лексин В.Н., Рохчин В.Е., Тургель И.Д., и др. Однако проблемы оценки стратегий социально-экономического развития муниципальных образований изучены весьма слабо. Оценить степень влияния стратегии на развитие муниципального образования достаточно сложно. В обычной практике вопросами оценки внедряемых стратегических процедур власти занимаются чаще всего, по собственной инициативе выявляя, как правило, отдельные элементы стратегического процесса: текст документа, предложенные мероприятия, результаты стратегирования.

По нашему мнению методика оценки стратегий социально-экономического развития муниципальных образований в понимании стратегирования как многофакторного процесса важна для всех без исключения муниципальных образований. Однако именно поселения с численностью населения около миллиона человек и более нуждаются в комплексном инструментарии оценки, так как имеют, с одной стороны, больше возможностей для развития, с другой, отсутствие грамотной управленческой политики оказывает влияние не только на население муниципалитета и его экономическую систему, но и на многие региональные процессы. Крупные муниципальные образования, являясь административными центрами субъектов Российской Федерации, аккумулируют политические, инвестиционные, социальные процессы макро региона.

По мнению автора, планирование стратегического развития крупных муниципальных образований должно представлять собой последовательный процесс взаимосвязанных процедур, каждую из которых необходимо подвергать процедуре оценки.

Если совместить последовательность внедрения стратегического планирования в муниципальную практику и использование при этом методов оценки, то можно выделить ряд этапов.

 

1. Конец 90-х – начало 2000-х. «Стартовый период». Методики стратегического планирования становятся доступны российским муниципалитетам. Выявляются ее принципиальные особенности по сравнению с плановым пятилетним циклом, свойственным советской системе управления экономическими системами. Это время характеризуется разработкой первых стратегических планов: Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Омск. Муниципальные власти регулярно проводят стратегические сессии, межмуниципальные конференции с целью обмена опытом, получения базовых знаний о стратегическом планировании и особенностях его применения к муниципальному управлению.

В большей мере в разработку стратегий включаются крупные города, имеющие разнонаправленные вектора социально-экономического развития, мощные финансовые потоки, а так же доступ к научным и практическим разработкам в сфере разработки и адаптации методов стратегического планирования для муниципальных образований.

На данном этапе методы оценки стратегических планов практически не применялись в реальной управленческой практике. Первые стратегические документы не содержат разделов, в которых бы отражались параметры оценки. Некоторые стратегии принятые в таких крупных городах как Новосибирск, Екатеринбург, Санкт-Петербург являлись документами общественного согласия, они разрабатывались под эгидой администрации различными социальными группами, обсуждались на собраниях, конференциях и общественных слушаньях. В том случае, если стратегический документ проходил несколько стадий общественного обсуждения, мы можем говорить о некоторой первоначальной оценке. Однако, хочется подчеркнуть, что данный оценочные процедуры не были регламентированы и не являлись обязательными при принятии стратегического плана.  

 

2. Начало 2000-х – 2008(9) г. «Период развития». Необходимость внедрения методов стратегического планирования в практику осознается на федеральном уровне. С уровня федеральных и региональных властей оказывается финансовая и методическая поддержка. Относительная экономическая стабильность в стране, установление более-менее четких «правил игры» в политической и экономической сфере, а также накопление определенного опыта в области планирования муниципального социально-экономического развития способствовали раздвижению горизонта планирования в городах. Все больше муниципалитетов (и не только крупных) ставили перед собой задачи разработки полноценных стратегических планов как основы для всего кратко- и среднесрочного развития (Череповец, Дзержинский). С середины 2000-х гг., к процессу подключись и сельские районы (Кинель-Черкасский район Самарской области, Верхнеуральский район Свердловской области и др.). Для территории иметь свой стратегический план стало не просто «хорошим тоном», а признанной необходимостью[4].

На распространение стратегического планирования на муниципальном уровне оказывает большое влияние позиция региональных властей. Так, проведенные в 2000 г. в Псковской области, а в 2001 г. в Ленинградской областях конкурсы, на лучшую концепцию (стратегический план) социально-экономического развития муниципального образования способствовали разработке стратегических планов и программ большим количеством городов в данных регионах. Активизируется деятельность по разработке стратегических планов в Челябинской области, Красноярском крае, Пензенской области, Бурятии, Якутии, Карелии, Хабаровском крае.

Однако данная работа идет не последовательно. Отсутствует единое нормативно-правовое обеспечение, нет единого стандарта для разработки стратегических планов.

В итоге, муниципальные образования разрабатывают стратегические документы, исходя из собственного понимания сути процесса и компетенции муниципальных служащих. В том случае, если есть возможность привлечь научное сообщество и стимулировать в администрации творческую работу, на выходе муниципалитет может представить качественный, продуманный стратегический продукт.

На данном этапе не наблюдается существенных изменений с точки зрения внедрения оценки в систему стратегического планирования. Стратегические планы, разработанные и принятые в указанном временном интервале очень похожи между собой, имеют общую структуру, и похожее содержание. Наибольший раздел в стратегических документах посвящен анализу социально-экономического положения территории, что же касается именно проектных инструментов, то они разработаны слабо, без учета конкретных особенностей муниципалитетов.

 

3. 2008(9) – 2013 гг. «Посткризисный период». Мировой финансовый кризис 2008-2009 годов негативно отразился на муниципальном стратегическом планировании. Во-первых, понизилась финансовая устойчивость муниципальных образований, многие территории оказались не готовы к финансовому кризису, не смогли гибко отреагировать на рост финансово-экономической и политической нестабильности.

Во-вторых, муниципальные образования, разработавшие и принявшие стратегические планы в условиях экономического роста, оказались неспособны обеспечить достижение поставленных целей, что привело к несовпадению реальных показателей отчетности с обозначенными в стратегическом плане. Таким образом, достижение многих стратегических целей и задач отодвигается на неопределенный срок.

Тем не менее, в условиях глобальной социально-экономической нестабильности вопросы стратегического планирования обретают особую актуальность. Более того, уже видны определенные результаты стратегирования в тех муниципалитетах, которые разрабатывали стратегические планы в конце 1990-х и начале 2000-х. В том случае, если стратегия не носила имиджевый характер, а разрабатывалась как рабочий документ, муниципалитетам удалось стабилизировать социально-экономическое развитие. 

Можно отметить и другие положительные тенденции современного этапа стратегического планирования развития российских городов. Так, с трудом, но распространяются принципы общественного участия в разработке муниципальных программ. Многие местные проекты социально-экономического развития проходят процедуру публичного обсуждения, а затем официально принимаются городскими органами представительной власти. Сами стратегические документы, принимаемые муниципальными образованиями, становятся более четкими, продуманными, отвечающими реальным задачам, стоящим перед органами местного самоуправления. Как правило, стратегические цели поселений согласуются со стратегическими целями, которые прописаны в документах соответствующих субъектов. Хотя нельзя не отметить, что стратегические цели носят очень общий характер, не всегда учитывая специфику конкретного муниципального образования. 

В результате влияния кризисных явлений на экономические процессы, положение российских городов оказалось весьма сложным в свете исполнения и разработки стратегических планов. Становится очевидным невозможность выполнить запланированные программные мероприятия. Реальные показатели отчетности, не совпадают с обозначенными в стратегическом плане. Достижение многих стратегических целей и задач отодвигается на неопределенный срок.

 

Таблица 1. Этапы развития стратегического планирования и их особенности

Наименование этапа

Временной интервал

Основные особенности

Роль и место оценки

Конец 90-х – начало 2000-х.

Стартовый период

Начало внедрения рыночных методов планирования, основная особенность – преодоление кризисных тенденций в экономике.

Оценочные процедуры в стратегических планах отсутствуют, однако в некоторых муниципалитетах внедряется общественный контроль

Начало 2000-х – 2008(9) г.

Период развития

Города продолжают активно включатся в систему стратегического планирования. Все больше городов принимают стратегические планы. Те, кем стратегии уже разработаны, совершенствуют технологии мониторинга, развивая инструменты стратегирования

Элементы оценки внедряются в некоторые стратегические планы через систему мониторинга, оценке подвергаются только последствия реализации стратегий

2008(9) – 2013 гг.

Посткризисный период

Мировой финансовый кризис показал состоятельность стратегических планов  в некоторых муниципалитетах

Стратегические планы становятся более проработанными и индивидуализированными, в структуре документов присутствуют разделы посвященные мониторингу и оценке, однако они остаются достаточно формализованными и не соотносятся с реальными сроками развития муниципалитетов

 

Не смотря на то, что современный этап развития стратегического планирования в РФ отмечен своими сложностями, уже очевиден эффект полученный различными муниципальными образованиями от внедрения системы стратегирования в деятельность органов местного самоуправления. Встает вопрос в причинах успеха и не успеха стратегического планирования на различных территориях. По нашему мнению, успешность внедрения стратегии определяется, прежде всего, желанием и способностью местных властей меняться и менять муниципальную экономику согласно тем направлениям, которые были выделены в стратегии. В том случае, если стратегия социально-экономического развития понимается как основа муниципальной социальной и экономической политики, которая не является статичной, при этом оказывает заметное влияние на все сферы жизни поселения, мы можем говорить об успешности стратегического развития на определенной территории.

Таким образом, стратегия должна пониматься как процесс, который развиваясь по спирали, вносит изменения в социально-экономические, инфраструктурные, нормативные элементы муниципальной среды. При этом на него оказывают постоянное влияние внешние факторы, что так же необходимо учитывать при мониторинге и актуализации стратегии.

 

 

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

 

Учитывая сложность и многоплановость стратегического процесса, и особенно его растянутость во времени, так как средний цикл стратегического планирования рассчитан на 10-15 лет, очень важно держать это процесс под постоянным контролем, т.е. оценивать каждый этап процесса, его последствия, полученные в результате внедрения и результаты в соотношении с издержками.

Таким образом, в системе стратегического планирования крупных муниципальных образований должно быть выделено три этапа:

Первый этап включает в себя разработку стратегического плана социально-экономического развития, его вертикальное и горизонтальное согласование. В данном случае, под вертикальным согласованием мы понимаем взаимосвязь долгосрочной модели социально-экономического развития крупного муниципалитета – административного центра со  стратегической моделью региона, основными целями, задачами, стратегическими направлениями. Под горизонтальным согласованием понимается участие граждан, социальных групп, экономических акторов их понимание стратегических направлений и готовность к реализации.

При этом, сам стратегический план, как документ должен быть четким, понятным, согласованным, логически выстроенным и состоять из следующих элементов:

  1. целеполагание – определение базовых направлений развития муниципального образования, включая систему последовательно реализуемых задач исходя из стартовых условий;
  2. аналитический блок, включающий анализ социально-экономического положения территории, выявление проблемных зон и точек роста;
  3. построение системы взаимосвязи между проблемами и полюсами роста и задачами стратегии, через ряд программных мероприятий, последовательная реализация которых позволит достичь поставленной цели;
  4. реперные точки – ряд отчетных социально-экономических показателей, достижение которых позволяет контролировать процесс достижения поставленной цели.

 

Рассмотрим перечисленные элементы более подробно.

Исторически сложилось, что наиболее проработанным и обоснованным компонентом стратегического плана является анализ социально-экономического развития территории. Важность этого этапа обусловлена тем, что от качества проведенного анализа напрямую зависит качество и реалистичность целеполагания. Без наличия достоверных сведений об уровне социального и экономического развития стратегический план будет оторван от реальной действительности, а, следовательно, под вопрос будет поставлена его реализация. Однако, по мнению автора, начальным этапом стратегирования должно стать целеполагание, т.к. анализ стартового потенциала территории не основанный на определенной цели или наборе таких целей может не только быть неэффективным, но и в конечном итоге привести к нежелательным последствиям. Целеполагание же послужит основой стратегирования, фундаментом для всех последующих этапов.  Именно понимание исходной причины побуждающей органы местного самоуправления к разработке стратегии должно стать отправной точкой процесса стратегического планирования. 

Как правило, типичный стратегический план российского муниципалитета содержит достаточно обстоятельную, подробную аналитическую часть, посвященную выявлению и оценке текущих тенденций социально-экономического развития муниципального образования и чрезвычайно лаконичную заключительную, «внедренческую» часть, где должны описываться механизмы реализации, контроля и мониторинга достижения поставленных целей. Причем, со стороны разработчиков стратегии неоправданно большое внимание уделяется анализу существующего социально-экономического положения территории, вопросы же связанные непосредственно с процессом стратегического планирования, внедрение плана, мониторинг и контроль его исполнения уходят на второй план.

Зачастую именно по этой причине стратегические планы не работают, оставаясь логичными и продуманными на бумаге, но не реализуемыми в действительности. По мнению автора, необходимо максимально формализовать процедуру стратегического планирования, дабы невелировать в стратегических планах излишнее теоретизирование.

Городские власти должны четко понимать, для чего необходим стратегический план, какие проблемы он позволит решить, каких целей достичь. Начиная процесс стратегирования с целеполагания, городские власти делают весь процесс максимально прозрачным и понятным не только для себя, но и для населения. Весь процесс стратегирования должен быть максимально прозрачным для городских властей и населения.

Важно отметить, что на данном этапе развития практики муниципального стратегирования, подобная прозрачность зачастую отсутствует. Например, рассмотрим цели, прописанные в стратегиях некоторых муниципалитетов:

  • г. Миасс – «рост благосостояния и качества жизни населения за счет устойчивого и динамического развития и повышения конкурентоспособности экономики городского округа»;
  • г. Череповец – «устойчивое развитие города Череповца на основе лидерских позиций бизнеса, созданных условий для реализации лидерских качеств горожан, а также лидерства в городском управлении.  Повышение качества жизни горожан как результат такого развития»;
  • г. Калининград – «город для комфортной жизни и работы, площадка коммуникации и взаимодействия России и стран Европы в сфере бизнеса, инновационной экономики, образования и культуры».
  • Юргамышский р-н Курганской обл. – «повышение уровня и качества жизни населения на основе эффективного использования человеческого и инновационно-инвестиционного потенциалов, обеспечивающих устойчивое развитие и конкурентоспособность района, увеличение продолжительности жизни населения».

 

Как можно видеть из приведенных примеров, цели, которые российские города определяют в качестве долгосрочных приоритетных направлений стратегического развития, имеют между собой достаточно много общего. Так для большинства городов главным является повышение благосостояния населения, развитие экономики города, попытка поиска конкурентного преимущества. Однако, в большинстве своем – данные цели представляют собой набор общих фраз, лишь отдаленно связанные со спецификой конкретного муниципального образования. Формулирование цели на первом этапе разработки стратегического плана позволяет четко определить суть социально-экономической специфики территории. При этом она должна быть четкой, конкретной, легко трансформироваться в задачи, сопоставимой с целями социально-экономического развития РФ, отражать желаемый образ будущего.

Следующим этапом стратегирования по праву должен стать анализ социально-экономического положения позволяющий выделить проблемы крупных муниципальных образований, на решение которых необходимо направить управленческое воздействие.

На сегодняшний день социально-экономический анализ – это единственная составляющая, которая качественно прописана в стратегических планах муниципальных образований, что особенно характерно как раз для крупных муниципалитетов – административных центров регионов, имея больше возможностей для привлечения к разработке стратегических планов научное сообщество и консультантов. Бесспорно, это объясняется тем, что социально-экономический анализ – это достаточно простая, а главное понятная для муниципальных властей процедура.

Проблемные зоны и полюса роста позволяют выявить аналитические методы: SWOT, PEST, SNW, GAP анализ и другие подобные методики.

Однако при переходе от аналитической деятельности к непосредственно стратегической на практике вскрываются существенные пробелы. Одна из основных причин подобной ситуации, по нашему мнению, кроется в существенных методических ошибках при организации аналитических работ в ходе разработки стратегического плана. Совокупность этих  ошибок и просчетов можно условно разделить на три группы:

  • ограниченность применяемых в ходе стратегического планирования аналитических приемов и подходов.  Как правило, разработчики ограничиваются проведением  SWOT-анализа  по самой упрощенной схеме;
  • непонимание необходимости и путей адаптации методик стратегического анализа, используемых в зарубежной практике применительно к  анализу хозяйствующих субъектов к условиям жизнедеятельности российских муниципальных образований;
  • представление о стратегическом анализе исключительно как  о первой, начальной стадии разработки стратегического плана. В результате, разработка  собственно реализационной части фактически осуществляется без использования необходимого методического инструментария.   

Во многом, сложившаяся ситуация объясняется широко распространенным в 1990-е годы механическим заимствованием  технологий стратегического анализа, применяемых за рубежом.  На российскую почву переносилась только внешняя «форма», и существенно меньшее внимание уделялось содержательным аспектам применения существующих методик.  Но сейчас ситуация кардинальным образом изменилась.  На смену лихорадочному поиску инструментов выхода из затяжного трансформационного кризиса  пришло понимание необходимости принятия взвешенных управленческих решений на долгосрочную перспективу. Это дает возможность уже на основе более жестких критериев оценить качество выполненных работ. Вышеназванные обстоятельства предопределяют настоятельную необходимость  классификации и систематизации методик стратегического анализа, уточнения сфер, объектов и специфики их применения в российских условиях.

Наиболее существенными для проведения  стратегического анализа, на наш взгляд, являются методы PEST,  SNW, GAP, SWOT анализа, адаптированные для местного самоуправления.

 

Таблица 2. Сравнительная характеристика различных методик стратегического анализа    муниципальных образований

 

STEP (PEST)

SNW

GAP

SWOT

Объект анализа

Факторы внешней среды (политические, экономические, социальные технологические); внешняя среда

Сильные и слабые стороны, а так же нейтральные позиции, занимаемые МО; внутренняя среда

Элементы внутренней среды: стратегия, операционная деятельность, возможности диверсификации; внутренняя среда

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны;

внешняя и внутренняя среда

Предмет анализа

Влияние факторов внешней среды

Нейтрализация слабых и усиление сильных сторон

Взаимодействие и тенденции развития факторов внутренней среды

Результат взаимодействия внешней и внутренней среды

Методологический подход

Системный подход

Системный подход

Процессный подход

Функциональный подход

Степень универсализации

При определенных условиях могут использовать другие МО

Результаты анализа носят индивидуальный характер

Результаты анализа носят индивидуальный характер

При определенных условиях могут использовать другие МО

Специфика применения для муниципалитета

Установить связь МО с социально-экономической и политической обстановкой в регионе и в стране в целом

Показывает место МО во внутренней среде позволяя выявлять конкурентов и возможные зоны влияния

Позволяет выявить уникальные возможности МО, конкурентные преимущества

Выявляет взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды МО, их взаимосвязь, проблемные зоны и возможности их нейтрализации

 

Вышеназванный набор методик редко применяется в практике стратегического планирования российских муниципальных образований, однако активные темпы возрождения городской экономики и ее включение в локальные и глобальные экономические процессы, позволяет в определенных случаях  рассматривать экономику муниципалитета как совокупность различных видов бизнеса.

С помощью системы аналитических методик происходит определение проблемных зон, мешающих достижению поставленной цели, а так же полюсов роста. На данном этапе важно ранжировать проблемы по степени важности для населения муниципального образования и прописать программные мероприятия, которые позволят в краткосрочной перспективе, используя финансовые и организационные ресурсы нивелировать выявленные слабые стороны социально-экономического развития. При этом, разработанные программы должны помочь в развитии сильных сторон в экономике, инфраструктурной и социальной сферах.

Важно отметить, что разрабатываемые программы должны соответствовать всем требованиям, предъявляемым к программным документам, т.е. содержать четкое обоснование проблемы, цели и задачи, контрольные точки, объем финансирования из различных источников, ответственных за исполнение программы.

Вторым этапом стратегирования является внедрение изменений в организационную структуру администрации муниципального образования, так как стратегическая работа с использованием программно-целевого метода управления способствует внедрению проектной системы организации работы местной администрации.

В большинстве своем, структура администрации муниципальных образований не претерпевает существенных изменений, в некоторых случаях выделяется подразделение стратегического развития, не имеющее особых полномочий. Однако неотъемлемым элементом программно-целевого метода является проектная форма работы. Такая форма работы обеспечивает возможность концентрации ресурсов на отдельных аспектах определенной области деятельности, позволяет сохранить гибкость механизма управления и реализации программ и проектов, а так же делает возможным тщательный контроль финансирования и полученных в ходе реализации программы результатов [5].

 По нашему мнению структура управляющих органов муниципальных образований должна, если не перейти на проектную систему управления, как показано на рисунке 2, то хотя бы четко закрепить ответственность за отдельными подразделениями администрации программных мероприятий, реализация которых необходима для достижения поставленной цели.

В качестве заключительного этапа, по мнению автора, необходимо прописать процедуру контроля и оценки реализуемых стратегических мероприятий.

Мы уже отмечали вначале нашей работы, что оценка должна проводиться на каждом этапе по разработанным критериям. Проведение оценочных процедур необходимо для обеспечения реализации стратегии с учетом особенностей муниципального образования и системы управления территорией.

 

 

Рис. 2. Проектная структура администрации муниципального образования

 

Таким образом, сформулированные нами рекомендации для крупных муниципальных образований позволяют, с одной стороны, подчеркнуть дуалистическую природу стратегического планирования, т.е. его понимание как системы, взаимосвязанных и последовательных процедур, и как процесса, который является непрерывным, контролируемым и постоянно  корректируемым в процессе изменения внешней и внутренней среды. Во-вторых, структурировать показать необходимость контроля и оценки стратегического планирования в крупных муниципальных образованиях, которые являются локомотивами регионального развития и оказывают существенное влияние на социально-экономическое развитие России в целом.  Однако даже идеальный написанный стратегический план и принятие методики его оценки не гарантирует достижение поставленных целей. Не менее важно, что бы стратегическое управление стало частью общей социально-экономической политики муниципального образования являясь документом общественного согласия между муниципальными властями, социальными группами и отдельными гражданами поселения.

Литература

  1. Анимица Е.Г., Власова Н.Ю., Силин Я.П. Городская политика: теория, методология, практика / Науч. ред. А.И. Татаркин. Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2004.
  2. Жихаревич Б. С., Русецкая О. В., Жунда Н. Б. Заявленные и реальные приоритеты региональных и местных властей: подход к выявлению и сопоставлению // Регион: Экономика и Социология. 2013. № 2. С. 108-132.
  3. Лексин В. Н. Результативность и эффективность действий региональной и муниципальной власти: назначение и возможности корректной оценки // Регион: Экономика и Социология. 2012. № 1. С. 3-39.
  4. Маковкина С.А. Городское стратегическое планирование: старые проблемы и новые угрозы в условиях глобальной социально-экономической нестабильности // Региональная экономика: теория и практика. 2010. № 26. С. 44-49.       
  5. Минченко О.С. Подходы к оценке целевых программ в российской практике // Вопросы управления. 2012. № 4(21).
  6. Рохчин В.Е., Филипов А.И. Социально-экономическое развитие муниципальных образований: методология разработки концепции и механизм ее реализации:  Рос. акад. наук, Ин-т соц.-экон. проблем. СПб, 1996.

Bibliography

  1. Animitsa E.G., Vlasova N.Yu., Silin Ya.P. Urban policy: theory, methodology, practice / Edited by A.I. Tatarkin. Ekaterinburg: IE UrO RAN, 2004.
  2. Zhikharevitch B.S., Rusetskaya O.V., Zhunda N.B. Declared and real priorities of regional and local authorities: approach to identification and comparison // Region: Ekonomika i Sotsiologiya. 2013. № 2. P. 108-132.
  3. Leksin V.N. Effectiveness and efficiency of actions of regional and municipal power: Purpose and possibilities of correct evaluation // Region: Ekonomika i Sotsiologiya. 2012. № 1. P. 3-39.
  4. Makovkina S.A. Urban strategic planning: old problems and new threats in conditions of global social-economic non-stability // Regionalnaya ekonomika: teoriya i praktika. 2010. № 26. P. 44-49.       
  5. Minchenko O.S. Approaches to the assessment of addressed progress in the Russian practice // Voprosy upravleniya. 2012. № 4(21).
  6. Rokhchin V.E., Fillipov A.I. Social-economic development of municipal entities: methodology of the concept development and mechanism of its realization: The Russian Academy of sciences, Institute of social-economic problems. StPetersburg, 1996.

Makovkina S.A.

Methodological recommendations on improving the system of strategic planning of social-economic development of large municipal entities in the RF

Objective: study and substantiation of peculiarities of strategic planning in the RF big municipal entities.

Methods: as a basic method a systematic, functional and complex analysis of strategic plans of social-economic development of municipal entities is used.

Results and sphere of application: in the article a specific approach to the organization of strategic planning in municipal entities with about one million people is substantiated.

Scientific novelty: dual nature of strategic planning in municipal government is substantiated. It can be considered both as a system which requires arrangement and structuring and a process possessing features of consistence and cyclicity.

Key words: large and largest citiesplanning processmanagement systemsocio-economic developmentstrategic planningpopulation.
  • Современные тенденции социально-экономического развития муниципальных образований


Яндекс.Метрика